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领导者必定会在心理方面承担巨大代价
作者: 时间:2014/4/19 阅读:474次
当我们走在成为领导者的道路上之时,很少会有人事先就知道获得这项权力需要付出的巨大代价。
一看到乔出现在面前,我的胃里就开始翻江倒海了。毕竟,我上次看到他,已经是二十年以前的事情了。那天,我炒了他的鱿鱼。
尽管时间非常残酷无情,但却似乎对乔尤其刻薄。他的脸上布满了深深的皱纹,曾经明亮的眼睛也变得极为沉闷毫无生气。当他拖着脚步走过来的时间,我犹豫不决地握住了那双手。
“嘿,乔,”我打了个招呼。“最近怎么样?”
他斜扫了我一眼,慢吞吞地答复道:“我觉得最近还行。”
接下来,他向我借了二十美元。

回到上世纪九十年代末,我正担任生产主管。其时,所在部门开展了一个员工授权项目,旨在将尽可能多的责任都下放到团队层面。随着时间的推移,员工委员会开始负责休假安排,团队成员评估,以及录用决定作出等事务性日常工作;我们则成了教练员与“促进者”,不再负有管理方面的职责。
对于该项目,我是毫无保留地全力支持。毕竟,由于自己就是从车间基层工人干起来的,因而深知每级员工都能够承担比通常给予更高的责任。此外,授予更多责任会让基层员工变得尽心尽责。尽心尽责可以带来无限动力,这样永无休止的强大循环可以创造出非常美好的职业生涯。
并且,这类表现也许属于意料之中的事情。仅仅获得了少许培训与指导,部分基层员工就变成为比许多管理者更为出色的领导。
当然,在最初阶段,公司中的绝大部分基层员工都抱有怀疑态度。管理者会真正下放多少责任?会真正放弃多少权力?一遇到麻烦出现的第一个迹象,管理者就会停止引导,并重新开始发号施令么?
作为对于这种怀疑的回应,我们选择走得更远,更快,并给予犯错误的员工更多权力;这样的话,他们就可以学着相信我们作出的承诺。

乔入职仅两星期之后,所在团队的评估协调员迈克走进了我的办公室,就他的表现进行探讨。
迈克说道:“他的表现实在太差了。”
我让他举例说明。在我们的共同努力下,存在的薄弱环节以及不足之处被找了出来。接下来,我们把乔叫到跟前,将审核完的初步评价以及需要改进方面的具体要求都予以详细说明。实际上,这属于标准程序:毕竟,某些员工认识掌握的速度会相对比较慢,还有人需要获得来自现实的提醒;不过,绝大多数都属于能够跟上进度的情况。
又过去了两个星期,迈克指出乔的业绩依然不见提高。因此,我们将他加入到一项绩效计划中,并列出需要掌握的各项技能,以及需要完成的具体业绩目标。乔也声称,自己理解这么做的原因。
但是,在不久以后, 他又来找我,并声称:“尽管我知道自己是有点反应慢,但我同时也觉得他们对我过于苛刻了。问题不在于我无法胜任这份工作。我认为真正的关键在于他们不喜欢我。”
诚然,我发现没有什么比亲自去看看更好的方法。举例来说,当我来到生产线上与操作人员交流的同时,会选择用一只眼盯着乔。(毕竟,我不能让这件事情看上去象是显示出自己不信任团队作出的决定。)我认为他是有点慢,但不是很严重。迈克的评估似乎有点苛刻。
但现实情况依旧没有发生改变。毕竟,他每天都是和所在工作团队一起工作;无论我如何努力,也永远无法做到象其它成员一样知道他的实际表现。(实际上,这正是我们希望员工评估对方的原因。显然,最了解我们表现的人就是那些每天都在我们身边工作的同事)。
乔九十天的试用期很快过去了两个月。迈克指出,他的业绩依然低于平均水平。我们将乔叫到了面前,发出了一次正式警告;并指出为了达到岗位要求,他还需要做些什么。我们制定了一份计划,来为他提供额外培训。他说自己已经很努力,但还是会更努力。
又过了一个月,迈克上交了乔的九十天评估。他说道:“此人无法达到基本要求,我们必须辞退他。”
我回答说:“这是件大事,你确定么?”
迈克说道:“非常确定,所有人都同意。你可以看看团队中其它成员的评估报告。”
按照这些评估,乔显然是无法达到基本要求。尽管我依然存有怀疑,但证据已经摆在了自己面前。系统已经发出了声音。乔需要开路了。因此,我只好辞退了他。
结果,他嚎啕大哭起来。
他说自己真的已经很努力了。他说,自己知道无法融入团队,但却不知道该怎么办。他告诉我,自己从来就没有融入过任何群体;不论是在学校,还是与朋友,或者工作中,都没有例外。他不知道,是什么原因让自己似乎永远都处在局外人的位置。他觉得自己的工作不是其它员工的问题;与他一起工作才是真正的问题所在。
他乞求我再给一次机会。
我告诉乔,我们已经给过他好几次机会了,但可惜的是再也没有留下的可能。我陪他走到工厂入口处(我们不得不护送辞退的员工离开大楼,我之所以始终痛恨这种“耻辱之途”,原因就在于它只会起到进一步羞辱已经遭受打击的人的效果),紧握着他的手,并祝愿他一切顺利。
但我从来都没有忘记过乔。不象自己解雇过的其它员工,我经常问自己是否做了正确的选择。当然,如果根据我们的系统来看,我所做的一切都是“正确的”;但问题的关键在于,我实际上在做的事情确实正确么?如果我忽略了来自于多年经验的直觉,又会怎么样呢?
我是否让乔成为领导者获取权力之路上的一名受害者呢?

情况之所以变得更加糟糕,则是因为几个月之前发生的一件事。为了完成一个机器操作员岗位的公开调整工作,我召开了一场晋升委员会会议,并利用评估数据来对员工进行等级排名。
在评估中,吉恩*成为了头号热门人选。然而,某些与会者却存有怀疑。一位解释说:“我知道,如果单从在纸面数据来看的话,他的表现起来很出色;但是,我并不认为他有能力完成这项工作。”对于这个观点,其它人也纷纷表示赞同。
至于我,则没有随波逐流。我答复道:“我明白你的疑虑,但每项指标都显示他属于最佳人选。你不能基于自身无法量化的感情拒绝他。如果这样的事情发生在你身上,你会有何种感觉呢?”尽管持异议者依然抱怨,但还是勉强表示了同意。
在接下来的几星期中,我不得不多次进行干预。由于所在团队的几位操作员认为他学习的速度不够快,因而希望将其降级。于是,我选择来到现场亲自进行观察。吉恩的工作确实不快,但只要他明白了关键所在,就能够融会贯通。经验——车间员工目前尚未具备的经验——告诉我,吉恩需要的全部不过是一点点耐心以及一点点时间。
因此,我确保他可以得到这样的机会。
但是,我没有对乔做到同等的支持。

在我掏钱包的同时,乔讲述了他这些年来的经历。他曾经干过多份工作,但持续时间都不太长。他的膝盖受伤了,但由于没有医疗保险,结果总是无法完全治好。他还谈到了失去的机会和无法获得的岗位。
过后,我想到了自己在他生活中带来的影响。或许,如果自己当年继再努力一下或者更相信个人的判断,事情的发展方向会有所不同,从而导致出现峰回路转的结果。当然,他或许永远都无法成为一名优秀员工;但是,如果假以时日的话,他依然存在变成合格成员的可能。
为当时地方上最优秀的公司工作,拥有一份可以获得良好福利以及各种加班费用的稳定工作……谁知道这会让乔的生活变成什么样子呢?
他会不会象吉恩那样?以一名出色的操作员起家,最终变成为一位令人难以置信非常注重细节以及精度的机械师?也许不是。大概不会。
但谁又能知道呢?

录用、辞退、任免、激励员工……这些项目就属于每一个领导者的日常任务。针对员工,我们必须做出非常艰难,并且往往会带来痛苦的决定。因此,我们必须进行思考,作出决定,予以执行;然后,我们就需要把这项决定抛在身后,继续前进。
这就是一份工作。总要有人去做。某人在这里就是我们。
然而,在做这份工作的时间,我们可以给其他人的生活带来极大改变。无论我们怎样努力,试图让每项改变另一个人生活的决定都保持正确,但问题是有时这确实属于不可能完成的任务。很快,大家就会意识到,这些决定——以及那些遗憾——将如影随形成为我们生活不可磨灭的组成部分。
很快,大家就会意识到,这些决定——以及那些遗憾——也将会改变自己的生活。
尽管为了确保能够将工作做好,所有领导者都已经殚精竭虑可谓无所不用其极……然后付出相应的代价;但是,我们偶尔也应该想想;如果错了的话,该怎么办。没有人会知道我们付出的代价。
但他们应该知道。 

*这并不是他们的真实姓名 

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